你为什么没有升职

你为什么没有升职
                                                         管理你的老板
     多人才辈出的组织中，每个人的职业发展却大相径庭。这里当然有机遇和偶然的原因，但是职业的发展和老板的认可程度是密不可分的。 很多人觉得不平衡，因为他们经常发现有一些好像不太做事的人，或者好象能力不如自己的人却发展得很好。而自己无论如何卖力地工作，始终得不到提拔和重用。 其中原因百思不得其解。 其实他们忘了一个重要的事实，即能力只有在有机会的前提下才有可能得到发挥。而能够赋予发挥能力的机会的人，只有你的老板。 正确的态度和工作效果只能让你维持现状，如果想真正地提高，就必须学会如何管理你的老板。事实上，大部分组织中，职业发展顺利的人都具有超过他人的左右老板，或者说是“管理”老板的能力。实际上是自己的想法， 但是如果能够让老板认可并推动实施，那效果是显而易见的。
      笔者的个人经验无数次地证明了如何策略性地管理老板是得到晋升和奖励的关键，埋头苦干并非良策。笔者在西门子做IT经理四年，很少考虑过这个问题，总觉得自己是技术专家，是新技术的推广者和公司变革的代理者。但是很多时候的事实是，自己花了大量的时间和精力准备的讲演报告，项目建议，数据分析并不能引起老板的兴趣。而且有些建议在笔者看来是非采纳不可的，却最终没有得到批准。后来在任SAP项目经理的过程中，通过和咨询顾问的长期交流和学习，才发现问题的根源。其实很简单，即我的老板的决策风格和我完全不同。为技术经理，我倾向于从无数数据和逻辑推理中找出“最佳”方案，而我的老板是一个非常实际的人。在他看来，无论技术上多么合理的方案，必须符合公司的经济利益，如果他感觉到在一定时期内可能并不能带来可预见的利益(尤其是经济上)的话，往往他会选择观望。事实上，他的这种风格让公司在IT非常红火的时期内成功地饶开了很多公司都跳进去的IT黑洞当中。找到问题的根源后，笔者在后来的演示报告中，从来不谈技术和具体的实施方法，而是一上来就讲我们的麻烦和问题，同时提出改进方法及其经济效益。佐以量化的成本/利益分析。果然效果非常理想。老板相当满意。每年加薪幅度都很不错。
      有个从事管理咨询业很长时间的朋友曾经和我笑谈业内资深顾问和平庸者在和企业客户洽谈业务时问的问题都不同。一般的顾问在售前调研时会问企业老板目前的现状， 碰到的问题等。 但资深顾问可能只问企业老板一个问题： “最近贵公司是不是要有些人事变动啊？”其实这些资深的顾问深知，一个企业需要变革的驱动力往往是出于老板的政治目的，为巩固地位或清除异己，借助外部专家咨询的力量潜移默化地，顺理成章地进行一些权利的再分配。如何摸清企业老板的真实意图而有计划地去实施相应地咨询服务，是咨询项目成功的一个重要因素。否则干的再辛苦，效果都可能得不到企业的认可。
       以上例子说明一个简单的道理：要左右老板的决策， 必须首先辨清其个性中最强的决策倾向，然后用此发现去管理老板。每个人都有一些区别于他人的在特定状况下的决策倾向，组织行为学上称为“Perception”或”“Personal trait” 这也是为什么有些员工发现当他们的领导更换的时候，自己的工作也被换掉了。简而言之，不同的领导喜欢用不同的方式去管理事物。懂得自己的老板在需要反馈时，团队合作时，决策和沟通时有哪些特别的倾向性，对员工的成功是至关重要的。 遗憾的是很少有老板和其他人袒露自己的决策倾向，因为他们觉得这些倾向有可能正是他们的弱点所在。 更多的情况下， 他们希望自己的下属能够自己心领神会。 但如何才能了解老板的倾向呢？下面是一些可供参考的方法：
1。 注意观察。员工可以积极地观察他们的上级，留意一些特定场合的线索。比如说老板是如何在会议上表述自己的观点的？这些表述是否简明扼要？或者非常详细精确？他是否每次都专注于一个话题或同时联系多个话题等等。有一些老板做决定时经常依靠自己的感觉而非逻辑和数据。很难说他们的方式有何不妥。很多管理学理论认为：领导能力是天生的(Talent)，而管理能力是可以学习的技术(Skill)。对于此类老板，注意观察其个人倾向尤其重要。
2。 经常提问。精心设计的问题能够迅速地发现个人的倾向。比如员工可以问老板是愿意每周汇报还是每月汇报？老板是愿意了解事情进展的每个阶段还是更愿意只知道事情的最终结果？老板是愿意听简要的建议还是愿意阅读大量的支持数据和文档等。
3。 使用辅助工具。有些公司经常聘请咨询公司设计一些问卷调查，分析报告来了解员工和老板的关系。通常员工在这些报告会后能更加了解自己的工作风格和这种风格与老板的关系。 但是这些分析本身却不能代表任何问题，因为虽然分析报告中提供了大量的有用的信息，但是如何利用这些信息却因人而异。相当多的员工没有认真研究过这些数据的价值， 也没有意识到这些数据对自己职业生涯的意义。
4。 强调风险和效益。很少有老板不关心风险和效益的。这也许正是他们能够获得今天之地位的原因之一。 如果在提出自己想法的时候， 刻意加强风险和效益的评估会起到非常显著的效果。
5。 提供备份方案。避免和老板产生冲突风险的技术之一是提供几个备份方案。如果只有一种方案的话，对老板来说面临的选择只有“YES”或“NO”， 而很可能就是你所不期望的“NO”。这充满了感性和偶然性。但如果同时提供选择和比较的话(当然可以着重某一自己希望的方案)， 最终被选方案可能更加理性一些，老板的个人倾向的影响力也会小得多。
在了解了老板的关键性倾向后，员工需要调整自己的风格。这意味着调整自己跟踪和评估进展，发表意见和建议甚至参加会议的方式。有时侯， 这种调整是和本人的天性相悖的。但是对员工来说，如果能够创造和老板之间的和谐的工作关系和获得老板的认可，无疑将对自己的事业成功带来莫大的益处。每个人都喜欢走到哪把“自我”带到哪，事实上不能有效调整自己的人的确很难成大器。
当然，仅仅了解老板的决策倾向并不能完全让员工获得青睐。下面几条原则对期望获得老板认可和青睐的员工来说，可能有些参考作用。影响和管理老板的前提是获得认可。
1。 主动汇报工作进度 - 让老板知道。有时侯主动汇报并不一定需要批复，只是让老板知道事情的进展。最重要的是让老板感到你在尽心尽力地处理事情。电子邮件可能是一个非常不错的方式，迅速地传达了信息，又节省了老板和员工面谈的时间，因为他们大都很忙。
2。 对老板的问题有问必答，而且清楚 – 让老板放心。当老板的得不到准确的回答会非常影响心情。时间长了对员工就会失去信任和依赖。组织行为学中有个术语叫做“Hygiene Factor”。 相对于“Motivation Factor”来说，“Hygiene Factor”指那些如果存在并不能激励但是如果不存在绝对会打击人的情绪的因素。 回答问题可以算是一种“ Hygiene Factor”。
3。 努力充实自己，跟上老板的思维，了解老板的语言 – 让老板轻松。要培养站在老板的角度看问题的习惯，并时刻注意向他学习。很多人都有过自己的老板不过如此，甚至还不如自己的想法。但事实是，你的老板之所以能够爬到这个位置并且能够保持，他一定是具有某种你不具备的能力的人。只是由于你的浅薄而没发现而已。权威的研究表明，很少有员工是通过干掉自己的老板而爬上去的，通常升迁的传统途径是首先辅佐你的老板升迁，腾出空位然后自己才有机会。所以，要获得老板的提拔， 首先是想方设法从老板手中接过尽可能多的任务， 成为其左右手， 让他轻松。同时扩大自己的影响力， 包括对老板的影响力。
4。 虚心接受批评，不犯二次错 – 让老板省心。孔子说：“言渊无二过”，言渊虚心接受批评并注意不犯同样的错误，才能成为孔子最得意的门生。反复犯错会给老板以“朽木不可雕”的感觉，这种感觉有时候对职业发展的影响是深远和致命的且难以纠正。
5。 不忙的时候主动帮助别人 – 让老板有效。很多员工在接受任务时推三阻四， 更不要说主动帮助别人了。殊不知不想承担责任的人是永远没有机会的。中国人往往只有小聪明，而无大智慧。真正聪明的人明白“吃亏就是占便宜”的道理。在老板需要的时候一肩挑起，老板一定会记住你。有一天可能你会得到意想不到的回报。对于愿意做份外工作的员工， 老板往往印象深刻。因为他可以依赖。同时，主动帮助别人有利于建立自己的权利基础，提高自身的影响力。
6。 对自己的工作，主动提出改进 –让老板进步。如果总是让老板提出对你工作的改进意见，那是你应该感到羞愧的事情。因为在你的业务领域内，你是专才。而老板是通才，不该由他来提出改进。也许每个员工都应该经常考虑一下自己还有没有被老板利用的价值问题。能被老板利用绝对是件好事。因为这样你才有机会。
记得曾经读过AMT(企业资源管理研究中心)王玉荣女士评席酉民教授的《管理研究》一文，叫做“管理的三重境界”，印象颇深。其实我觉得管理的确有不同的境界。境界较低的管理者往往会把所有精力放在如何管理下属上，境界稍高者会考虑如何管理好“自我”的问题，而高境界的管理者却会把注意力放在如何管理上级上，因为他们知道，那是通往成功的捷径。